Ecosystème

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Définition d’un écosystème

 

Un écosystème peut être compris comme un système d’entreprises qui, de par leur offre de produits ou de services , le marché auxquelles elles s’adressent ou encore  les contraintes et réglementations auxquels elles sont soumises, entretiennent des rapports similaires à un environnement commun.

L’étude d’un écosystème se fonde sur une série d’interviews quantitatives et qualitatives auprès des acteurs-clés. Elle permet d’appréhender la vision actuelle et prospective de ceux-ci sur leur écosystème, mais aussi de comprendre les mécanismes autour desquels s’articulent les besoins et comportement en matière de formation

 

 

 

De sous-traitant à co-traitant.

Une poignée de grands donneurs d'ordre, quelques grandes entreprises, une kyrielle de PME… Mondialisation et crise économique obligent, quel que soit le secteur et ses problématiques particulières, le fameux “recentrage sur le cœur de métier” ne cesse d'accentuer l'externalisation et d'allonger la chaîne de production. Or, ces derniers mois ont accru la fragilisation voire la disparition de nombreuses PME, trop dépendantes d'un grand client ayant drastiquement baissé ses volumes de commandes pour faire face à la crise.

L'allongement de la chaîne
de production

“Les donneurs d'ordre ont une attitude mi-ange mi-démon, explique Olivier Wajnsztok, directeur associé d'AgileBuyer : d'un côté, ils s'appliquent à mieux gérer le risque fournisseurs, en s'assurant par exemple de leur trésorerie, pour ne pas les perdre ; de l'autre côté, ils sont tentés de profiter de la crise pour faire baisser les prix…” Tout en témoignant également de cette ambivalence, Pierre-François Kaltenbach, responsable des opérations France-Benelux chez Accenture, souligne que “dans l'automobile, qui a des marges particulièrement basses, les donneurs d'ordre voient les limites de la stratégie bas coûts et de l'achat monosource. Ils adoptent donc une vision à moyen terme, plus stratégique, intégrant la notion de ce que peuvent leur apporter leurs sous-traitants en termes d'innovation. En revanche, les petits fournisseurs non stratégiques ne font pas l'objet d'autant d'attention...” “En fait, tout est question de rapport de force : les fournisseurs en situation d'oligopole, comme par exemple dans l'agro-alimentaire les deux ou trois fournisseurs mondiaux de colorants, sont, eux, en mesure d'imposer leurs conditions”, ajoute Pierre-François Kaltenbach. Conséquence de ces pratiques : dans la filière automobile, la situation reste critique malgré les mesures mises en œuvre depuis plus d'un an par le fonds de modernisation des équipementiers automobiles (FMEA) et Plateforme de la filière automobile. Les entreprises du secteur, qui estiment que les constructeurs ont la responsabilité de cet état de fait, ont le sentiment de prendre plus que leur part de risque financier et de ne pas être écoutées.

Protéger ses sous traitants,
sans les intégrer

Protéger les sous-traitants ? Une obligation morale et surtout économique pour les donneurs d'ordre. Mais il s'agit de protéger sans intégrer, pour garder de la flexibilité… Le bon équilibre est difficile à trouver. “Bien que la LME ait ramené à 60 jours les délais de paiement - là où des pays tels que l'Allemagne sont eux à 30 jours -, la pression financière contribue à mettre les PME gravement en danger, en manque de cash pour procéder aux investissements nécessaires”, remarque Raymond Amour, senior adviser Arthur D Little. Entre les dépôts de bilan à répétition et la surchauffe des fournisseurs survivants, qui se retrouvent dans l'incapacité de répondre aux à-coups de la demande, le risque de rupture est devenu aigu. Lorsqu'un maillon vient à manquer, c'est toute la chaîne qui est menacée. “Dans l'automobile, après une période “anesthésiée'' par les mesures gouvernementales, la situation reste très tendue et soumise aux variations de volume. Les sous-traitants survivants, exsangues, n'ont plus les moyens de fournir un effort supplémentaire, qui pourrait leur être fatal, analyse Raymond Amour. Les constructeurs recherchent d'urgence une démarche plus adaptée à leurs sous-traitants afin de pallier le risque de rupture d'approvisionnement… et la tentation de faire appel à des fournisseurs asiatiques !”

Les efforts se sont multipliés. “Le supplier relationship management est devenu une réalité, estime Olivier Wajnsztok. Dans le secteur automobile, qui était ‘‘en crise avant la crise'', les constructeurs ont créé un fonds de soutien avec le FSI (FMEA) pour apporter de la trésorerie à leurs fournisseurs de rang 1, tel Valeo. C'est d'ailleurs dans cette société qu'on déclarait : “nous ne pouvons pas vivre sans nos fournisseurs. La crise en a fragilisé un grand nombre et nous n'avons pas attendu le FMEA pour les aider. Nous les avons d'ores et déjà soutenus, soit sous forme d'avance de trésorerie, soit en leur offrant des garanties de volumes, soit en prenant en charge leurs achats de matières premières”. Des préoccupations présentes dans tous les secteurs : “Les donneurs d'ordre doivent identifier les fournisseurs dont ils ont un besoin absolu, confirme Pierre-François Kaltenbach, soit parce qu'ils sont uniques, soit par l'avantage compétitif qu'ils apportent à l'entreprise. C'est ceux-là qu'il faut aider pour sécuriser les approvisionnements, au-delà de la période de turbulence.” Le “besoin absolu” est souvent lié à la capacité des fournisseurs à répondre aux exigences d'innovation, de R&D. Dans le secteur de l'aéronautique, qui fait appel à des technologies très pointues, les fournisseurs entretiennent des relations très étroites avec les avionneurs. A Toulouse, AHG, producteur de rivets, fixations et vis, réalise 80 % de son chiffre d'affaires avec quinze gros donneurs d'ordre en France et à l'international. Fournisseur de rang 1, la PME apparaît solidement armée : “Nous avons développé notre propre R&D et travaillons en partenariat avec nos clients majeurs depuis de longues années. Notre dépendance est assez forte vis-à-vis d'eux, mais la leur l'est tout autant, car nous sommes les seuls au monde qualifiés chez les deux plus gros donneurs d'ordre de l'aéronautique”, confie Xavier Auriol, directeur Production et Méthodes.

“La charte des bonnes pratiques”
Aujourd'hui, au-delà de “sauver ce qui peut l'être”, il importe d'étudier en concertation, par filière, ou de manière transversale, un nouveau “mode de vie”. Pour l'heure, face à des grands donneurs d'ordre qui restent encore souvent guidés par des objectifs court-termistes de réduction des coûts et du panel fournisseurs, les PME ne sont pas organisées et n'ont pas la taille suffisante pour peser dans les négociations. Ces dernières ont souvent le sentiment d'être des “amortisseurs sociaux” des fluctuations d'activité des grands groupes. “Nous devons modifier cette relation du puissant sur le faible, dit Jean-François Roubaud, président de la CGPME, ce qui signifie abandonner la sous-traitance pour avoir des relations de co-traitants. Il faut en parallèle aider des PME qui ne croissent pas assez faute de fonds propres pour que la France compte à

l'avenir beaucoup plus d'entreprises de taille intermédiaire, plus résistantes.” Approuvée par la ministre de l'Economie, la Charte de bonnes pratiques signée len début d'année dernier par une vingtaine de grandes entreprises (dont Véolia Environnement, EDF, Danone, EADS, BioMérieux…) a vu le jour à l'initiative de la Compagnie des dirigeants et acheteurs de France (CDAF) et de la médiation du crédit, Gérard Rameix ayant poursuivi l'action de René Ricol. Président de la CDAF, Pierre Pelouzet est aussi le directeur des Achats de la SNCF : “Ce texte est le fruit

d'échanges qui ont eu lieu à l'automne dernier autour de la question du financement des PME. Il s'agit de faire appliquer les bonnes pratiques par les signataires, puis de les étendre à d'autres. La charte s'adresse à tous ceux qui participent au processus achats dans l'entreprise, pas seulement aux directeurs achats qui eux connaissent toutes ses composantes, mais aussi aux directions générales ou aux directions financières, qui doivent dépasser les clichés caricaturaux liés à la fonction achats. Les signataires s'engagent à construire une relation équilibrée et durable avec leurs fournisseurs, en conformité avec la loi de modernisation de l'économie (LME), en développant une gestion prévisionnelle de leurs achats afin de leur donner de la visibilité. La maîtrise des taux de dépendance, le rôle des grands donneurs d'ordre dans leurs filières avec l'aspect territorial et développement durable complètent ces engagements, applicables dans tous les domaines de l'industrie.” Pierre Pelouzet souligne par ailleurs que “dans le cadre contraint des marchés publics, la SNCF veille à adapter ses marchés à la taille des PME, et a été le premier signataire du Pacte PME en 2004. Nous rappelons autant qu'il est besoin que les achats doivent prendre en compte le coût total, l'impact sur l'environnement, sur la filière…”.

Globalement, les professionnels des achats se réjouissent de ces engagements : “J'adhère à 99 % à cette charte qui est une avancée majeure dans le monde des achats en B to B, dit le consultant Olivier Wajnsztok. C'est un socle commun qui est un excellent départ et un standard de haut niveau pour la gestion de la relation fournisseur. La CDAF a fait un travail remarquable. Ma seule réserve est que la charte ne prend pas en compte les aspects sociaux et sociétaux mais uniquement ce qui a trait à l'environnement.” Même son de cloche chez Pierre-François Kaltenbach, qui pense que ce type d'action “met en lumière un problème longtemps passé sous silence. Cette visibilité va exercer une pression salutaire sur les donneurs d'ordre, qui vont devoir porter une réelle attention aux PME, et enrichir les indicateurs de performance de la fonction achat, qui ne doivent plus se limiter au seul facteur économie de prix”. En témoigne également Alexandre Billard, directeur achats de Terreal (matériaux de construction), qui a quitté le giron de Saint-Gobain, où elle bénéficiait des contrats-cadres de ce groupe international. Il a fallu repartir de zéro : “Nous avons établi un plan d'action par grandes familles d'achats, impliquant toutes les fonctions concernées (production, qualité, maintenance, méthode, commerciaux, etc.) en nous reposant sur 4 leviers : la définition très fine du juste besoin, la capacité à trouver les meilleurs prestataires, la connaissance de la structure de coûts des fournisseurs, et la maîtrise des aspects contractuels.”

L'avant et l'après crise

Il existe clairement un avant et un après-crise, estime Florian Chauvin, associé du cabinet Kepler, spécialisé dans l'optimisation de la performance opérationnelle : “Avant la crise, le management “classique'' se contentait de gérer le panel de fournisseurs, avec une vision court-termiste et peu créative : c'était “négociation, revue de qualité, réduction du panel''. Depuis la crise, la fonction achats doit regarder à la fois plus en amont et en aval. Confronté à des enjeux nouveaux, le management est devenu plus prospectif, la fonction achats a pris un vrai tournant, et beaucoup d'envergure : elle est désormais en relation avec toute l'entreprise : R&D, marketing, commerciaux, production… et elle sert mieux la stratégie de l'entreprise.” Aujourd'hui les donneurs d'ordre cherchent des fournisseurs qui contribuent à leur compétitivité. Pour cela, ils observent un process plus rationnel de travail collaboratif, allant jusqu'à coacher les fournisseurs, pour aider à développer les plus stratégiques. ‘‘Le contexte économique a créé la nécessité de compenser la perte de marchés par une vision de conquête de nouveaux marchés…”, énonce Florian Chauvin. Les achats représentant 60 à 80 % du chiffre d'affaires dans une activité industrielle, il s'agit d'un vrai levier auquel les directions générales commencent à s'intéresser. “Il existe trois façons de faire baisser les dépenses : acheter moins, mieux, et moins cher”, note Olivier Wajnsztok, AgileBuyer. Il n'existe pas de recette globale, et une vision segmentée est nécessaire, en considérant tout ce qui est différenciant, innovant.

Pôles de compétitivité,
bases des écosystèmes

Les dispositifs de soutien public tels que le crédit impôt recherche, les pôles de compétitivité, la suppression de la taxe professionnelle, sont unanimement salués. Depuis 2005, les pôles de compétitivité ont montré la viabilité de leur modèle : partenariats industriels et de recherche, mutualisation des moyens, mise en commun de moyens logistiques, partage de l'information, regroupements pour accéder à l'export et attaquer de nouveaux marchés... Les “écosystèmes” que constituent à un niveau régional certains grands donneurs d'ordre et leurs principaux sous-traitants s'inscrivent dans la même logique. “Un exemple de réussite régionale, note Pierre-François Kaltenbach, est celui des PME de la Vallée de l'Arve, qui ont su constituer, avec une vraie logique de cluster technologique, un pôle spécialisé dans l'usinage complexe et la mécanique de précision.” Aujourd'hui, la co-traitance permet de faciliter les regroupements ponctuels par la mise en place d'un cadre juridique et réglementaire, notamment pour répondre en commun à un appel d'offres, créer des groupes de travail pour développer et partager l'innovation… Au niveau national, où 85 % des dépenses de R&D sont concentrées sur les quatre secteurs d'activité que sont l'automobile, la pharmacie, les matériels et composants électroniques, la construction aéronautique et spatiale, des projets interpôles s'amorcent, incitant les pôles de compétitivité à travailler ensemble sur des projets. Virginie Guérin, responsables des affaires économiques et innovation à l'Association nationale des industries agroalimentaires (ANIA), souligne que le secteur de l'agroalimentaire est constitué de multiples pôles, très portés sur l'innovation, que ce soit au niveau des machines, des produits, ou des emballages : “C'est pourquoi nous sommes très intéressés par ce type de projets, comme également par les prêts verts bonifiés, destinés à favoriser l'investissement dans des processus industriels et des outils de production plus respectueux de l'environnement, économes en énergie.” Dans ce secteur, Pierre-François Kaltenbach mentionne l'initiative de Danone, qui “a créé en 2009 un fonds “écosystème'' alimenté chaque année par 1 % du bénéfice net et qui consiste à renforcer son tissu économique, notamment par l'aide au développement de compétences chez des fournisseurs”.